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趣玩网的目标是做中国最大的创意生活商品零售平台，在成立第一年，公司的月销售额从一万增加到近百万，今年的目标是全年做到2000万。
趣玩网在成立第一年放弃了出风头的想法，第二年依然如此。跟大多数期望一鸣惊人的电子商务网站不同，如今每天能够成交约200单交易的它，过去一年全部的市场推广费用只有20万。创始人周品没有选择网络零售商大多采用的全覆盖广告投放方式，他选择了低成本的办法。
这跟周品的职业经历不无关系。在辞职创业前，他是百度联盟发展部总监。自从1996年亚马逊书店首先开始尝试联盟营销(Affiliate Marketing)后，这就逐渐发展为广受欢迎的网络推广形式。加入联盟的广告主通过网站、软件等发布商发布广告，然后根据销售等实际效果来付费。周品认为电子商务网站总是“斤斤计较”的，对传统媒体来说并不是受欢迎的广告主，他给趣玩网设定的推广方向是不依靠大型媒体，而是尽可能利用网络联盟来发展销售—这就像是传统零售商广开店铺一样。
这种与众不同的做法将被坚持下来，趣玩网今年会将此推广策略做得更为系统和深入，像最近推出的购物抽奖活动也是在遵循同样的思路。在这一点上，周品最初的想法被证明是可行和有效的，但现实有时候也会告诉他，他原本对电子商务的想法和理解并不都那么正确。趣玩网的第一年被这位创始人称作是自己交学费的阶段，而周品第一个遇到的问题就是最基本的—卖什么？
周品希望做一个给年轻人带来生活乐趣的电子商务公司，喜欢玩遥控飞机的他首先想到的就是玩具。在趣玩网的测试版上线后，第一月销售额大约是一万元，那时变形金刚等玩具是贡献销售额的主力。但周品马上发现如果经营玩具，不仅选择性太差，而且公司的毛利只能有7%—在他看来，一个电子商务公司的综合毛利如果不能达到30%左右，那么未来很难有实现良性盈利的可能。
必须马上做出调整：在销售玩具的同时，趣玩网上还会尝试销售一些有趣的家居商品，经过一段时间，周品从数据里发现这反而是更好的选择—商品销售得不错，而且能够保证利润。两个月后，在趣玩网1.0 Beta版上线时，公司已经确定做一家创意生活百货的网络零售商。
趣玩网的团队缺少传统零售业的经验，像商品选择这样的问题就成为周品之后需要不停琢磨的事。尽管他比那些认为互联网上卖任何商品都是可行的人要稍保守一些，但后来还是发现自己太理想化，“实际演练中才发现选商品的学问，跟竞争对手相比，我们的买手必须要选到那些在互联网上更受欢迎的产品”。趣玩网给自己确定了采购标准：强调设计和创意的差异性，但重点仍然放在生活的实用性上；绝大多数商品都是品牌商品。
趣玩网的采购部门从最初一位总监发展到现在的5人团队，公司对他们提出的考核要求是这样的：热销商品不缺货，新品推送有节奏，动销滞销平衡好，销售毛利天天过。确定这样的指标体系被周品认为是实施和执行公司方向的关键，在对公司的组织架构做出仔细部署的时候，每个部门都会产生这样明确的标准。目前趣玩网上销售着1300款产品，每天都会调整，今年的目标是将这个数字提高到3600款。
在不断学习零售业规则的同时，周品也要解决创业公司的一些普遍困扰：比如人才和资金问题。在最初创业时，周品的团队一共是10个人，他希望这个起步团队至少能够稳定两年以上的时间，为此他将公司期权绑定的最低年限设定为了两年，一般创业公司的做法则是一年。同时他相信专业人才对解决问题的重要性，在确定今年公司重点之一是放在完善物流上后，周品的团队里加入了这方面的经验人士，因为在那之前他们中间甚至都没有人真正知道该如何与物流公司更好地谈判。
趣玩网的200万启动资金全部来自周品，当这些钱用得差不多时，去年年底，一家美国风险投资公司的百万美元级融资已经到位，趣玩网的团队人数这时也迅速增加到了60多人。在交学费阶段基本结束后，资金保证让趣玩网有了更多发展的可能性。
公司成立时，周品曾经提过一种概念，他将趣玩网比作是一家“网上宜家”。趣玩网和宜家可以被看做是满足着同样群体的需求：他们是对品质生活有追求的年轻人，消费着买得起的设计产品。差异当然也显而易见，比起规模上的巨大差距来，周品认为更大的差距则在于宜家具备的自我设计和制造能力。
但对于目前的趣玩网来说，显然还没有足够的能力来效仿宜家模式，但周品也在期待自己的公司能够在设计和制造方面做点自己的事情。今年，趣玩网上打出了招募设计师的广告，这是目前公司想到的一个方法：用跟大量设计师签约的方式，来打造一个网络上的创意市集。
这让趣玩网可能成为一个网上的“盒子”商店，所不同的是，设计师们在实体店中需要为租用空间付出租金，而在趣玩网上，合作的模式中不包括租金部分，网站和设计师就出售的商品进行分成。周品希望趣玩网成为一个中国原创设计的聚集场所，而这有可能会成为公司进一步成长的重要动力。
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发表于 2011-10-25 23:25:44
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发表于 2011-10-27 02:00:18
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