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主宰全球的权力正在悄然发生变化。有些人相信，科技实现了乌托邦梦想，互联时代很快会带来民主和繁荣。大企业和官僚巨擘将陆续倒台，头顶自制的3D打印皇冠的群众成为主宰者。而另一些人则认为一切不过是往事重现。人们的确借助“推特”的力量推翻了一位埃及独裁者，但马上就有人补上了空缺。我们滔滔不绝于靠分享经济牟利的新晋初创企业，但最有权势的企业和个人权力却有增无减。
以上两种观点都是错误的。这两种观点让我们陷入一种非黑即白的处境，认为技术要么改变一切，要么无所作为。但真实世界更为有趣，也更为复杂。这些转变背后是两股不断增长的权力博弈：旧权力和新权力。
新权力VS旧权力旧权力——类似货币，掌握在少数人手中，一旦得到，拥有者会小心翼翼地将其守护起来，拥有这些权力的人可以“挥金如土”。旧权力封闭，难以获得，由领导者驱动。旧权力是一种特权，它的运行方式是“下载”和“捕获”。
新权力——类似电流，是由多种力量汇聚而成。新权力开放，鼓励参与，同侪驱动（peer-driven，来自同事、同辈、朋友之间的驱动力）。新权力的运行方式是“上传”并“扩散”。它就像水流和电流，在汇聚时力量最大。新权力更侧重引导而非囤积。新、旧权力的博弈和制衡将定义未来几年社会和商业的特点。
根据英国哲学家伯特兰·罗素的定义，权力仅仅是“产生目标效果的能力”。旧权力和新权力所产生的效果不尽相同。同侪协作和大众媒介造就了新权力的商业模型，大众合作和参与因此至关重要，否则新权力的商业模型就是空洞的。而旧权力则来自企业和个人对某种东西的独家拥有、知晓或掌控。一旦失去这些，旧权力就优势不再。
旧权力的商业模型仅仅基于消费——比如让读者续订杂志、制造商希望顾客购买它们的鞋子等。新权力则开发出除消费以外，顾客渴望参与的能力和欲望，这些不断增长的能力和欲望包含了几种形式：分享（借用他人的内容和观众分享）、塑造（将既有内容或资产加入新信息或新特色重新混搭）、资助（财务支持）、生产（创造内容，或在YouTube、手工艺成品买卖网站Etsy或空中食宿Airbnb这样的同侪社区里提供产品或服务），还有共有（维基百科、开源软件等）。
这些参与行为的特点是他们有效地将源头分散的巨大权力“上传”，这种权力来自大众的热情和能量。虽然模型的实现离不开技术支持，但真正驱动它们的是人类的能动性（human agency）。
新权力的价值观在新权力重度参与的世界中，占全球人口一半的30岁以下人群有了一种集体认知：参与权神圣不可侵犯。
治理。新权力更喜欢用非正式和互联的方式完成治理和决策过程。新权力不太可能衍生出联合国这样的组织。新权力深信，重大社会问题的解决无须采取国家行为或动用官方体制。
合作。新权力的准则之一是合作。这是一种做事方法，也是“咨询过程”的必要组成。新权力模型强化的是人们之间的合作，鼓励大家与他人分享观点或进一步完善他人观点。分享经济模型的背后，是社区不断合作的结果。这种合作的基础是信用体系，比如Airbnb就是通过信用评级，确保那些缺乏教养的脏乱租客难以使用该网站的服务。 DIO（我们自己动手）。新权力的英雄是那些自己生产内容、自己种植食物或动手制作自己设备的“制造者”。
透明。主张新权力的人认为，公开透明对人类有益无害。因为年轻一代基本生活在社交媒体上，传统的隐私观念已经被一种永久的透明所取代。显然，公众和私人谈话之间的界限正在消失。
联盟。新权力很爱加入联盟，但新世界的联盟却没有过去那么牢固。新权力思维者喜欢快速加入或分享（新权力模型使得“加入”变得异常容易），但他们不愿意宣誓效忠。这让新权力模型非常脆弱。新权力速度极快，但也非常善变。
新权力从根本上改变了人们和政府、权威、他人之间的关系。新准则不一定更好。比如新权力创造了赋权人民的切实机会，但民主参与和暴民思维只有一线之隔。这点常见于自组织网络，他们缺乏正式保护。人们很容易滥用新权力，最终将其演变成茶党或者占领华尔街这样的事件（我们假设大多数人至少不认可其中一件事）。
如何培育新权力多数企业意识到权力的本质在发生变化。但只有少数企业明白如何做才能在新时代产生影响力。企业看到一些组织使用社交媒体产生了巨大效果，所以未加思索地加入了一些技术，却没有改变价值观或者商业模式。有的公司设立了首席创新官，这一行为就像在旧权力的领导脸上贴了“数字胡子”一样流于表面。他们通过“推特”来扩大影响力，CEO和员工不定时地使用谷歌hangout进行对话,但本质上仍然封闭，最后弄得不伦不类。
要知道，有了Facebook页面不等于有了新权力战略。如果你所在的行业被新权力彻底颠覆，那么这些表面功夫根本没用。比如，一家报社在网站每篇文章下加上评论栏并不意味着他们就变成新权力战略了，而真正要实现这一点必须投入大量精力和读者进行互动，建立活跃的社区，这意味着报社要在商业模式和价值观上进行大换血。2013年流出的创新报告表明，《纽约时报》目前深陷这种困境。
想要具备新权力能力的传统企业必须完成3项任务：
审视自己的权力。一种有效的练习是将你的企业放到新权力指南针上——今天你所在的位置以及5年后想要到达的位置。并对竞争对手也做同样的分析。然后回答以下问题：我们/竞争对手该如何部署新权力模型？我们/竞争对手如何体现新权力价值观？为了解你所在的组织如何部署新权力，不妨看一下你们的参与行为是哪一种？这一过程会让企业开始审视自己的行业现实，以及企业该如何应对。这种做法不一定会马上带来部署新权力的决定，但是它能够帮助企业找出其不愿改变的核心模式和价值观。
自我“占领”。如果你的企业遭遇了“占领华尔街”运动该怎么办？试想一下，如果在你的企业内部有一大批受害者，他们观察到了企业的所作所为。他们会如何看待颠覆性权力及其合理性？他们会如何表达不满和会做出什么改变？搞清楚这点之后开始提前“自我占领”。企业有必要在投资新权力机制之前进行这种反思。（特别需要注意的是，企业不要在还没有形成参与文化之前盲目搭建参与平台，这样注定失败。）
开展一场运动。旧权力的企业除了内省，还需重新思考如何扩大自身影响。那些以消费为主要商业模式，或缺乏参与行为的企业会觉得这点格外困难，但它日益重要。
值得注意的是，无论你偏向新权力还是旧权力，前方这场战役都取决于谁能控制并塑造社会核心的系统和结构。新权力是否从根本上改革既有构架？它们是否足够独特，能够绕过这些障碍，创造出新的构架？还是说它们最终都会失败，而传统的治理、法律和资本市场上的模式照旧？
我们沉醉于新权力的愿景，越来越多的人也在塑造他们的命运和生活。但最大的问题仍然是：新权力是否能为大众带来福祉，解决最棘手的难题。战略和战术固然重要，最终的问题却是道德方面的。“互联网是目前权力民主化的一种形式，但也只是用新老板取代了旧老板。”联合广场创业投资公司（Union Square Ventures）的合伙人弗雷德·威尔逊（Fred Wilson）警告说，“而这些新老板的市场权力比旧老板强大很多。”
新权力老板常常在想如何能从热门生意中安全“退出”，但我们需要的是他们带领我们进入文明社会的大门。有能力引导大众权力的企业应该将其能量转化成更根本的东西：重新设计社会的系统和构造，赋权更多人。对新权力的执行者来说，最大的考验是：他们是否愿意把权力分享给那些无权力的人，解决他们的问题。
杰里米·黑曼斯、亨利·狄姆斯| 文 杰里米·黑曼斯是主营活动策划的社会企业“目的”（Purpose)”的CEO和联合创始人，也是网络政治团体GetUp和Avaaz的联合创始人。 亨利·狄姆斯是纽约文化和社区中心92nd Street Y的执行董事，他同时还发起了一项全球慈善运动“星期二回馈（#GivingTuesday）”。 牛文静 | 译 时青靖 | 校 李全伟 | 编辑 原文参见《哈佛商业评论》中文版2014年12月刊《“新权力”时代》。 | 
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发表于 2012-2-28 20:11:38
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